La empresa muerta

Hay empresas grandes y pequeñas, de servicio o de producto, startups o con modelos de negocio más establecidos. En todas podemos desarrollar una fructífera carrera profesional, dependiendo de las inquietudes y necesidades que tengamos en cada momento. En todas, menos en las que están muertas.

Puede que sus responsables no sean conscientes de que están dirigiendo un zombie, pero una empresa está muerta cuando, a la hora de tomar una decisión, para la mayoría de sus empleados la principal motivación es conservar su empleo en vez de «mover la aguja» y causar un verdadero impacto.

Una empresa muerta puede seguir funcionando y dando beneficios por pura inercia durante años e incluso décadas. Es difícil identificar un cadáver hasta que este no sufre evidentes signos de descomposición, pero hay procesos y prácticas que desprenden tan mal olor que pueden ponernos sobre aviso.

Mi favorita es el PDDM o Paratrooper Driven Decision Making. Consiste en involucrar en el último momento, justo antes de dar luz verde a una iniciativa, a un montón de gente para que echen un vistazo rápido y den su opinión al respecto. Auténticos «paracaidistas» que aterrizan en un proyecto —en el que se ha podido haber estado trabajando durante meses o años— sin haber estado involucrados en el día a día ni tener apenas contexto.

En realidad, de los paracaidistas no se busca un feedback constructivo sino una especie de aprobación profiláctica que proteja al impulsor de la iniciativa en caso de que la misma salga mal: «No sé que ha podido pasar, pero esto lo vio Gutierrez, nuestra VP de Marketing y el CFO y a todos les pareció bien».

Otro ejemplo de esta disfuncionalidad corporativa suelen ser el Departamento de Compras que, en vez de encargarse de identificar a los mejores proveedores para premiarlos y promocionarlos, tienen como principal misión dar entrada a los que ofrezcan una tarifa más baja e intentar rebajar la de aquellos con los que ya trabajan. Si esa labor contribuye a la estrategia de una empresa en vez de entorpecerla, es pura coincidencia.

— En vez de dar entrada a PROSOFT, como proponía esa prima donna de tecnología, le he dado el contrato a ÑAPASTECH a la que he apretado los tornillos para que me dé una tarifa-hora 3€ más barata.
— Peláez eres un crack ¡un monstruo!

Probablemente, la «hazaña» de Peláez no ahorre ningún coste a su compañía porque ÑAPASTECH tenga que emplear más horas para implementar el proyecto correctamente; y, sin embargo, la prive de un valioso time to market. Pero nada de eso importa en una empresa muerta mientras él cumpla SUS objetivos. Lo más probable es que Peláez hasta cobre un bonus por hacerlo.

La estrategia debería condicionar la cuenta de resultados, no al revés. Exactamente lo contrario de lo que suele provocar un Departamento de Compras y —también— una empresa muerta, donde prima el corto plazo y el resultadismo.

¿Pero cómo llega a morir en vida una compañía? En muchas ocasiones, de puro éxito. El perfume de la victoria puede ser tan embriagador como para hacer que los responsables descuiden a la plantilla que les ha llevado hasta allí. Y una empresa que no se preocupa por sus empleados no puede esperar que estos se preocupen por nada más que no sean ellos mismos.

En el mejor de los casos, aunque eso no suceda, cuanto más se amplia una organización más riesgo existe de que los miembros originales no lleguen a transmitir la visión, objetivos y valores de la compañía a todos sus nuevos compañeros... y a asegurarse de que los mismos la comparten.

Si no se tiene especial cuidado, es en ese momento cuando una empresa puede empezar a perder la vida. Si tenemos suerte, podemos parar la gangrena cuando aun está a nivel de Departamento. Antes de que, al olor de la sangre, nuestra plantilla empiece a llenarse de «embalsamadores», expertos en maquillar cadáveres corporativos hasta el punto de hacer creer a compañeros, clientes, inversores y accionistas que el muerto sigue vivo. 

Llega el día en que el riesgo de permanecer apretado en un capullo es más doloroso que el riesgo de florecer.

Escritora (1903 - 1977)

— Anaïs Nin

Los iconoclastas, nihilistas y revolucionarios de salón —esos que apoyan la socialización de los medios de producción, mientras no acabe con su suscripción a Netflix, claro— afirmarán que los únicos que deberían preocuparse porque una empresa esté mas muerta que viva son sus propietarios, porque un asalariado solo debería asegurarse de recibir su nomina puntualmente. Yo no lo tengo tan claro.

Como proveedor, es complicado trabajar con una empresa muerta porque no se adoptarán las decisiones necesarias para que tu producto o servicio aporten el mayor valor posible, sino para que si algo sale mal la responsabilidad sea exclusivamente tuya.

Como empleado, dar por hecho que lo único que deba preocuparnos del trabajo es cobrar nuestro salario también implica aceptar que, cuando nuestra carrera acabe y miremos atrás, podamos encontrarnos con que nuestro único logro profesional —que no personal— haya sido cobrar nuestra paga, mes tras mes, durante 40 años.

Muchos no tienen otra opción para poder mantener a su familia y seres queridos y muchos se sacrifican para que sus hijos si puedan tenerla. Como mi abuelo, al que la Guerra Civil arrebató su sueño de ser Perito Agrónomo y que se deslomó en una fábrica para que su hijo —mi padre— pudiera estudiar y cumplir los suyos.

Precisamente por eso, para honrar a esos héroes y heroínas que se sacrifican para cuidar a los que quieren, los que tenemos la fortuna de poder elegir dónde trabajar deberíamos buscar un trabajo que, además de un salario, nos proporcione un propósito. Una misión alineada con nuestras inquietudes y valores a la que poder contribuir con los conocimientos y habilidades que poseemos. No deberíamos concebir otra manera de vivir. Ni para una empresa ni para sus empleados.

Artículo publicado por David Bonilla en La Bonilista el 1 de agosto de 2021